Entscheidend für das Gelingen einer Veränderung:

Die Mitarbeiter in den Prozess einbeziehen

Ein süddeutsches Traditionsunternehmen aus der Filtrationsbranche wird von einem amerikanischen Konzern aufgekauft. Die Mitarbeiter, viele von ihnen schon über 30 Jahre im Betrieb, müssen sich auf eine neue Unternehmenskultur einstellen. Zwei Jahre nach dem Wechsel schließt die Konzernleitung das Werk ganz. Den Beschäftigten werden Ersatzarbeitsplätze angeboten, allerdings an einem 70 Kilometer entfernten Standort.

Besonders die älteren haben kaum eine andere Chance, als von nun an täglich mehrere Stunden zu pendeln. Anstatt der erhofften Konsolidierung kommt es zu weiteren Umstrukturierungen. Aus dem ehemaligen Produktionswerk soll ein reines Engineering House werden. Überhaupt lagert der Konzern weltweit Unternehmensbereiche aus, um sie zu zentralisieren und woanders, teilweise auf anderen Kontinenten, neu anzusiedeln. Unter den Beschäftigten herrscht große Unklarheit. Sie kennen weder die Struktur der Organisation, noch gibt es Regelungen für die operativen Abläufe.

Die Motivation der einstigen Werksmitarbeiter ist gleich null. Viele leiden unter Burn-Out-Erscheinungen, die sich in einer hohen Krankheitsrate niederschlagen. Betriebsrat und ein Großteil der Belegschaft haben die Kommunikation mit der Leitung eingestellt.

In einem anderen Fall sollen in einem Medienkonzern zwei Vertriebsbereiche zusammengelegt werden. Die 250 davon betroffenen Mitarbeiter haben große Vorbehalte. Nicht nur, weil es um sehr unterschiedliche Produkte – eine täglich erscheinende Boulevardzeitung und einen Bereich mit Wochenmagazinen – geht, sondern auch, weil beide Abteilungen bisher nach völlig unterschiedlichen Vertriebskulturen gearbeitet haben. Das kleinere, nach hohen Qualitätsansprüchen arbeitende Zeitschriften-Team fürchtet, in seiner Mentalität von den sehr forsch auftretenden Vertrieblern der Tageszeitung überrollt zu werden.

Es liegt in der Natur von Veränderungen, dass sie bei Mitarbeitern zunächst Unsicherheit und Widerstände auslösen. Allerdings zeigen schon diese zwei Beispiele, wie unterschiedlich die Vorbehalte sein können und wie schwerwiegend in ihrer Auswirkung auf die zu erbringende Leistung.

Für uns als externe Berater stellte die geplante Zusammenlegung der beiden Vertriebsbereiche fachlich gesehen die kompliziertere Aufgabe dar. Niemand, nicht einmal der Leitungskreis, hatte zunächst ein Bild davon, wie die Abläufe nach der Maßnahme aussehen könnten und ob diese sich rentieren würde. Dennoch gelang es uns hier sehr viel schneller als in dem Werk in Süddeutschland, für die beiden Abteilungen eine einheitliche Bereichsidentität und damit die Basis für konstruktives Zusammenarbeiten herzustellen. Der Grund dafür: die Leistungsbereitschaft der Mitarbeiter, die wir im Rahmen einer soliden Prozessarchitektur gemeinsam mit den Führungskräften zum richtigen Zeitpunkt mit ins Boot geholt haben und für die Umstrukturierung begeisterten.

Die Mitarbeiter in dem süddeutschen Werk waren deshalb in so desolater Verfassung, weil es ihnen in jedem Bereich an Aufklärung fehlte. Hier eine tragfähige Struktur herzustellen, erforderte auf allen Ebenen großes Feingefühl und eine Kombination aus Maßnahmen, die über die übliche Unterstützung einer Changebegleitung hinausging. Im Leitungskreis musste ein Bewusstsein dafür geschaffen werden, dass engagierte Zusammenarbeit eine Frage von Kommunikation und wertschätzendem Umgang miteinander ist. Es nützt gar nichts, wenn vorbildliche Unternehmenswerte in der Schublade liegen und nicht praktiziert werden. Auf fachlicher Ebene mussten die Abläufe geordnet und klar definiert werden. Jeder Einzelne erhielt feste Anhaltspunkte über das Was und Wie seiner Aufgaben. Die größte Herausforderung, das Vertrauen der Mitarbeiter zurückzugewinnen, bewältigten wir unter anderem durch ein Projekt, das alle zum Mitmachen einlud. Zusammen mit einer Arbeitsgruppe aus Mitarbeitern, Führungskräften und der Werksleitung produzierten wir ein Magazin, das den Betroffenen elementares Wissen über ihre Organisation vermittelte. Viele erfuhren dadurch erstmals, wie der Konzern aufgebaut war und wie einzelne Geschäftsfelder über ganze Kontinente hinweg gesteuert wurden. Nicht wenige begriffen die weltweite Präsenz ihres neuen Arbeitgebers auf einmal als Chance. Vor allem aber hatte das Medium eine stark versöhnende Wirkung. Indem sich die Mitarbeiter auch selbst darin präsentieren konnten, entwickelten sie ein bis dahin nicht gekanntes Zugehörigkeitsgefühl und Motivation für ihre Aufgaben.

Veränderungen gehören in der globalisierten Welt zum Tagesgeschäft. Und so unterschiedlich, wie die Strukturen in Organisationen sind, so passgenau müssen die Methoden sein, die sie zum Erfolg begleiten.